8月26日，河南省民营企业协会组织的美好商学企业家创新增长与企业家精神研修班走进云南白药。在这场题为“业务战略与组织效能”的闭门分享中，云南白药相关负责人系统拆解了这家百年企业的转型密码——从四大业务板块的布局逻辑，到组织能力与人才战略的迭代，再到数字化与AI技术的落地实践。
对于正在寻找转型升级路径的河南企业家而言，这是一堂难得的实战课。
四大板块：
谁是“现金流”，谁是“未来”
云南白药目前的业务版图由四大板块构成：
药品板块是品牌的根基，涵盖气雾剂、创口贴、白药胶囊等自产自销的工业产品。
健康品板块则是过去十五年最成功的增长引擎——以牙膏为核心，市占率稳居全国第一。
一个鲜为人知的细节是：牙膏的诞生并非来自实验室的灵感，而是源于消费者的自发行为。有消费者将三七粉与白药散剂加入牙膏中止血，这个发现促成了2010年牙膏的上市，成为云南白药进军大健康产业的关键一步。
中药资源板块依托云南得天独厚的道地药材——三七、茯苓、红花等，开展原料销售与植物提取，并已开发出红花口红等功能性衍生品。
而医药流通板块则是营收的最大来源，年营收超200亿元，位居全国百强第十三位，是云南省最大的医药流通企业。
2025年，云南白药总营收达400亿元，归母净利润60亿元，员工规模约9000人。上市至今，营收增长了673倍。
战略演进：
从“市场导向”到“链主”思维
复盘云南白药的发展历程，可以清晰地看到战略重心的三次跃迁。
早期是市场导向，什么好卖做什么。
中期转向产品导向——聚焦核心配方做场景延伸：散剂变成气雾剂、创可贴、牙膏，每一次延伸都是一次市场的重新定义。
如今的战略定位则是产业导向——从单一制造企业转型为覆盖种植、研发、生产到消费终端的完整产业链企业。企业成立种业公司，推进中药材标准化，致力于成为“链主”型企业，带动全产业链协同发展。
在第二增长曲线的探索上，云南白药一方面持续深耕核心配方的应用创新，另一方面积极布局生物药、化学药及核药领域。已在天津建立核药研发中心，相关产品进入临床三期，有望成为国内首个获批的核药产品，用于前列腺癌治疗。
这一布局，或将成为影响资本市场预期的重要变量。
战略转型的背后，是治理结构的深刻变革。2016年启动混合所有制改革，2019年整体上市，企业由传统国企转变为混合所有制企业。引入华为前高管董明担任管理层，导入华为的OGSM战略解码、PPC绩效考核等科学管理工具。
组织能力：
把人当人，把事做透
在云南白药，人力资源的定位很特别——“跟业务站在一起”。不是坐在办公室里做制度，而是走到业务一线解决实际问题。
人才标准上，管理者需要具备洞察力、决断力、影响力、行动力与前瞻性五大能力。
培养体系上，设置管理与专业双通道，同职级薪酬一致，鼓励有技术专长的人走专家路线。推行“航海计划”——高层“领航”、中层“护航”，形成完整的内生人才培养链条。
外部引智上，“三年百名博士”计划已提前完成，重点补足研发短板。一个值得关注的细节是：在北京、上海设立异地研发中心，高端人才无需迁至昆明即可加入。与北京大学等高校合作，聘任教授作为首席科学家全职加盟。这种“人才不必搬家”的柔性引智策略，打破了地域对人才争夺的限制。
在激励方面，设立“提质增效奖”，根据人效提升情况发放奖励，尤其向一线员工倾斜。有人问及研发人才保留问题，分享者提到一个有趣的文化因素——云南人的“家乡宝”情结：恋家、不愿离开故土，反而成了人才稳定的天然优势。而对于顶尖研发人才，异地研发中心则提供了不必迁居也能加盟的通道。
企业文化上，新员工培训有个独特的口号——“零等于一”。这不是数学，是一种态度：直面危机、一切从零开始的改革精神。员工普遍具备“先干再说”的执行力特质。
数字化与AI：
技术不是目的，提效才是
云南白药的数字化转型，务实而克制。
数字员工“白小七” 于2024年推出1.0版本，初期用于政策答疑、表单查询等知识库服务。流程自动化实现了90%以上的自动化率，全面取消线下签批。
AI的应用则更为大胆。
企业成立AI产品部，但不自研大模型，而是筛选市场上成熟的产品引入，供员工免费试用并配套培训。
在招聘端，AI已深度介入：每年约5万份校招简历，AI进行五星制打分，淘汰一、二星的低分简历，再通过AI面试初筛，最终人工复核约500份高匹配度简历。效率提升肉眼可见。
在研发领域，中央研究院设有专题研究AI辅助药物研发，探索更深度的应用。
治理反思：
走过的弯路，也是经验
云南白药也走过弯路。
2020年前后，企业曾爆发式拓展品类——电动牙刷、功能性饮品、医美……部分项目失败，对品牌造成了一定伤害。
复盘之后，决策层明确：回归主业，聚焦中药与健康品的核心优势领域。
随之而来的是决策流程的重构。过去各业务板块可自主决定上新，品牌使用无严格审批。如今，品牌管理权被收拢，新品上市需经多层级会议审批，提交市场需求分析与可行性调研报告。市场调研由内部“品牌与市场运营中心”主导，仅重大专项委托第三方机构。
在干部选拔上，坚持内部培养为主（占比80%-90%），辅以市场化选聘。同时坚持党管干部原则，由党委考察选拔中层及以上干部。一个重要的用人原则是：专业领域坚持内行专家晋升。职能类岗位可接受跨行业管理者，但研发、生产、营销等专业领域，坚决不用“外行管内行”。
自2024年起，因增长乏力，企业启动精细化运营。建立经营分析会制度，财务通报任务进度，用红黄绿灯标识异常项目，重点督办红灯事项。对长期未见效的业务，采取“关停并转”——关闭、停止资源投入、并入成熟板块或对外出售。
启示：
百年企业的“不变”与“变”
云南白药穿越120年的周期，做对了几件事：
不变的是根基——核心配方、品牌信任、对人本价值的坚守。变的是能力——从制造能力到数字化能力，从单品能力到产业链能力，从经验管理到科学管理体系。
分享中有几个细节令人印象深刻：
当被问到“百年老字号凭什么活到现在”，人力资源负责人只说了四个字：把人当人。
当被问到“AI怎么落地”，答案是：不炫技，只提效。
当被问到“怎么看待过去的失败”，答案是：复盘、聚焦、重构流程。
没有复杂的理论，全是朴素的常识。但恰恰是这些常识，支撑一家企业走过了一个世纪。
正如分享者在总结中所说：企业正从“产品驱动”向“战略与组织能力驱动”转型。核药研发的突破有望扭转估值困境，AI在招聘端的成熟模式值得推广至研发与供应链环节。
从1902年的小作坊，到2025年的“灯塔工厂”；从一包散剂，到400亿营收的商业版图；从凭经验的传统制造，到靠数据的智能决策，云南白药的故事告诉我们：百年品牌不是枷锁，而是起点。
真正的长青基业，从来不是固守过往，而是心怀敬畏、扎根人本，在传承中革新，在深耕中前行。