很多民营企业都会面对同一个考题，如何穿越一轮轮宏观起伏，避开行业周期的断崖式下滑。市场浪潮来去匆匆，不少曾经风光的企业，在消费风向转变、经济环境波动之时，便陷入营收下滑的困局。

而云南白药，给出了一份跨越三十五年的答卷。

故事始于1902年，彝族名医曲焕章潜心研制出百宝丹，也就是云南白药的前身。彼时这一味药方只用来救治伤员，以散剂形态流传民间。

历经岁月流转，1955年，曲焕章家人将配方无偿捐献给国家，这份民族医药瑰宝正式收归国有。1971年，遵照指示，云南白药专门建厂，标准化的工业生产自此开启。在很长一段时间里，云南白药的产品只有散剂、胶囊、药膏等基础药品，依靠单一配方支撑经营，品类单薄，增长空间有限，老字号困在传统药品的边界之中。

1993年，云南白药登陆深交所，成为云南省第一家上市公司。从这一年起，企业开始对外披露全年营收数据。自1993年上市公布营收至今，无论宏观经济冷热、行业周期起伏还是消费浪潮更迭，这家企业从未出现过年度营收倒退，实现连续35年营收正增长。

上市当年，它全年营收仅五千八百万元，到2025年，营收突破411亿元，三十余年间规模增长近700倍。在中药行业整体承压，大量老字号固守传统赛道增长乏力的背景下，这份持续增长的记录，在国内企业中极为罕见。

这份增长不是短期风口催生的爆发，而是一步一步，在漫长岁月里稳稳走出来的长期主义。

上市初期，企业同样遭遇危机。传统白药散剂市场持续萎缩，大众习惯改变，伤口护理市场被外资品牌的创可贴抢占，核心老产品销量逐年走低。如果固守原有产品，百年品牌很可能随时代慢慢沉寂。

1999年，管理层开启全面企业再造，把企业从生产导向彻底转为市场导向，启动大刀阔斧的内部改革。先是整合大理、文山、丽江多家制药企业，落实统一生产计划、统一商标、统一批准文号、统一质量管理、统一销售的五统一管理，结束多家分厂各自经营、标准不一的混乱局面，集团化底盘就此成型。

改革团队没有停留在存量药品市场内竞争，而是提出稳中央，突两翼的战略。

守住白药药品这个中央基本盘，同时向外拓展两大增长翅膀，一个是以创可贴为代表的透皮材料产品，另一个是以牙膏为核心的健康消费品。

团队观察到民间用户将白药粉末撒在牙膏上缓解牙龈出血的真实需求，顺着这个微小的民间痛点，投入研发打磨配方，2004年云南白药牙膏正式推向市场。在国际牙膏品牌垄断市场的年代，这款功能性牙膏开辟出新赛道，短短数年成长为十亿级大单品。

同期推出含药创可贴，打出有药好得更快些的产品定位，打破外资品牌垄断，占据国内伤口护理市场的头部席位。一个百年中药品牌，跳出药品的窄门，走进普通人的日常生活。

支撑这份持续增长的，还有独树一帜的第一车间经营模式。

多数制造企业把生产车间设在工厂园区，云南白药反其道而行，将产业的第一车间直接建在药材种植的田间地头。三七、红花、砂仁、茯苓这些道地药材，品质决定成品药效。过去药材从农户手中收购，品质参差不齐，干湿、成分无法统一，原料波动会直接影响终端产品。

云南白药深入文山、巍山、屏边等云南药材核心产区，建设标准化GAP种植基地，搭建产地仓与数智云药加工中心。统一种源、统一田间管理，药材采收之后，就地完成清洗、干燥、AI智能分级与质检，优品优价。从采摘到标准化成品，在产地一次性完成，建立全链路溯源体系。

这套模式把品质管控前置到种植环节，稳住原料供给，也搭建起一品一链的完整产业链。每一类药材，都拥有一条独立可控的产业链条，从根源降低供应链波动带来的经营风险。

企业的现代化改造并未止步于此。

2016到2019年，云南白药推进混合所有制改革，完成整体上市，成为国企混改的标杆样本。改革之后，管理层褪去行政级别，全部转为市场化选聘的职业经理人，治理结构更加多元，经营决策交给听得见一线炮火的团队。

企业投入建设全球中医药领域首座灯塔工厂，用数字化改造全部生产线，实现多品类柔性生产。生产工艺拆解为最小单元，支持配方快速切换，AI系统完成全链路质量追溯，依靠精益管理持续降本增效。

如今业务覆盖36个品类近四百个品种，拥有十二个年销售突破十亿的单品，药品、健康消费品、原料药多线并行，多个增长曲线接续发力，避免单一产品生命周期结束带来的增长断层。

稳定的增长背后，离不开一套成熟的人才用工与激励体系，这也是很多中原民营企业最值得借鉴的部分。

云南白药坚持两条人才路线并行，一边面向全球引进高端研发、数字化、战略投资领域稀缺人才，针对顶尖专家设立特区工资制与名匠工作室，用市场化薪酬吸引行业高手。另一边搭建内部人才阶梯培养机制，打通内部晋升通道。车间推行师徒梯次培养模式，老骨干带新人，工艺经验代代传承。同时联动高校搭建产教融合平台，建立国家级高技能人才基地，定向培育技术工匠与业务骨干。

在激励机制上，混改落地之后，推出员工持股与期权激励计划，将数百名核心管理、技术、业务骨干纳入长期激励池，把员工个人收益、团队业绩、企业长远发展绑定在一起。早年在销售体系推行内部创业，区域团队超额利润分成，用利益共享激发一线团队的开拓活力。这套机制打破大锅饭，兼顾技术工匠、一线销售、管理层不同群体的诉求，持续为企业输送人才，规避家族式企业常见的人才断层难题。

很多中原民企正在思考，如何在周期波动里守住增长，如何完成老字号或者自有产品的二次创新，如何搭建可持续的人才激励机制，如何打造能够接续发力的多产品增长曲线。云南白药三十五年持续增长的实践，正是一份可供参照的样本。

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